刷卡機行業怎么樣

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1、刷卡機行業怎么樣

刷卡機行業怎么樣

木人一直認為，中國保險行業的黃金時代遠遠沒有到來，現在才只是剛剛起步。雖然過去一段時間保險業因個別“土豪、妖精或害人精”把這個行業弄得有些灰頭土臉，但相信作為社會經濟穩定器的保險行業依然是我們未來建設和諧社會、發展經濟、實現全面小康之不可缺少的重要組成部分。尤其是財險市場，還有大量尚待開墾的領域。

從統計數據中我們知道車險業務在整個財險市場上的占比幾乎超過了七成，責任險類保險占比卻只有幾個百分點。而在發達國家中，責任險的份額通常可以達到四成左右。我們還可以分析更多的領域并從中發現許多尚待開發的藍海：

比如幾乎所有的個體工商戶及多數中小商戶都沒有購買財產保險及責任險（至少雇主責任與公共責任是必須的）；

又比如龐大的房屋出租市場也沒有公司開發相應的保險（通常房東與租戶都需要相應的責任險）；

還比如我們今天的家庭大部分都沒有購買家財險，即使按揭買房時買的房屋保險其實也是一份錯誤的保險（比起現代建筑滅失的風險，還貸人因死亡或失能導致不能還貸之風險更為現實）；

再比如我們進入公園或風景名勝區游覽時隨門票出售的是旅客意外險，但景區管理機構更應該購買的是公共責任險等。

有如此之多的未開發的領域，一定潛藏著巨大的市場前景，這就是木人所說的保險黃金時代遠未到來之緣故。

面對如此廣闊的市場，按理說在中國經營一家財產保險公司并讓它盈利并不是一件非常艱難的事情，但為什么中國的財險公司之經營怎么就如此艱難呢？木人以為可能有如下因素：

財險公司艱難之源

首當其沖的就是許多投資者（股東）投資動機不純，過分看重保險公司的融資能力，盲目追求做大，總認為做大以后就一定可以賺錢或者本來就是為了圈錢而來。正如某保險公司大股東說過的一句話“我就是要不講規律的快速發展”。

木人以為，盲目“做大”之想法本身就是一種風險，因為做大就得投入，開設更多機構，招聘更多員工，這就需要燒錢！但燒錢就一定能帶來我們想要的效果嗎？

木人就曾經如此告訴過財險公司的朋友：“你們想快速做大，所以你們就拼命開設機構，有機構就得有人。最終你們發現為了養活這么多機構和員工，就只能做更多的業務，否則連費用都不夠。那么你一家新公司小公司憑什么做更多的業務呢？只能是提高手續費或降低承保質量，最終會發現進入了一個惡性循環，業務越多虧損越多，業務少了又連機構和人員的基本費用開支都不夠。”

能堅持按照保險行業自身發展規律去做的職業經理人太少。由于做大比做好做精做強容易太多，所以更多的職業經理人都愿意服從股東做大之沖動。因為做大其實是很容易的，只要“八字秘訣—價格最低傭金最高”就可以了。

世界上有沒有通過燒錢做大的公司？木人的回答是當然有，但一定不是保險公司。

燒錢做大的公司基本上都是基于有新的創造發明，燒錢是為了培育市場以便讓更多的消費者接受新的創造發明。比如淘寶、微信、百度等新科技公司。而保險業本身已經很成熟，保險產品也不是才發明的新生事物，消費者也可以有很多的保險公司選擇。這種情況下企圖用燒錢的方式做大公司之成功機會是很小的，除非我們能找出燒錢的理由及燒錢與實現目標之間的符合邏輯的路徑圖（后面有一個關于英國Directline公司的案例介紹，我們可以從中看到如何正確的燒錢）。

消費者缺乏正確的保險消費意識和相應的法律環境。舉一個簡單的例子：如果我們在一家餐館吃壞了肚子，商家肯定應該承擔相應責任。但現實是這樣的索賠很難實現，打官司難、得到賠償更難。最終我們發現買保險還不如找地痞流氓來解決問題更容易更有效更省時更省力。如此環境下，商家當然就沒有動力購買公眾責任保險來規避相應的法律責任風險了。

與此相似的還有幾乎所有的公共場所，如商店等。又比如我們經常可以見到因各種醫患糾紛引起的惡性事件，醫師責任險本來是避免此類事件的最佳經濟手段。但因為醫療行業監管以及執法環境的不足導致醫師責任險并沒有很好的得到推廣。（木人計劃推出一篇《人的保險意識是從哪里來的？》專門從消費者視角討論保險，這里就算提前做一個廣告了）

監管者沒有完全解決“該管什么不該管什么”這個問題，所以經常的結果是“一管就死、一放就亂”，讓少數不良投資者與經理人攪亂了整個市場。

木人以為很多時候我們監管者的出發點或用心其實都是良好的，比如車險。當保險公司普遍經營困難的時候，監管部門就出手統一條款、統一費率、規定手續費標準，其目的就是通過價格限制以幫助保險公司實現盈利。價格限制的結果雖然讓部分保險公司因此得利，但同時也助長了他們不注重基礎建設之粗放式經營行為。時間一長，總有公司會想方設法規避價格限制以爭取更多業務。其結果一定是少數不規矩的公司得利，好公司反而縮手縮腳。最終價格管制的做法并沒有真正的提升保險公司經營管理水平和轉變錯誤的經營理念。

事實上，監管部門更應該關心的是財務數據的真實性而不應該是價格，手續費就必須走手續費科目，不得以任何其他方式虛增虛列各種費用，尤其不容許通過賠款或退費的方式支付手續費。總而言之，“開正門（放松價格管制）堵后門(財務數據不真實)”才是解決問題的有效手段。

監管者的真正目的應該是保護消費者利益及防范系統性金融風險，保險公司經營好壞不是監管者的工作，那是股東和職業經理人考慮的事情。因此，監管者只需要制訂好的規則并依據規則監管，對于那些敢違規亂來的經營者該抓就抓該罰就罰，一定要讓違規的保險公司為他們的亂來付出必要的代價。好的監管一定是“讓好人干得更好，壞人不敢亂來”。

財險盈利之路：細分、細分、細分

通過上述簡要分析，我們可以得出一個基本的結論：大多數保險公司經營不善的主要因素其實還是保險公司自作自受，如果我們的投資人和職業經理人能夠更加專業一點，愿意遵循保險公司自身的發展邏輯去經營，保險公司的生存絕對不會如此艱難。那么，未來中國的財險公司應該如何轉變經營理念，尋找適合自己的商業模式呢？下面就讓我們從J公司的故事開始。

灑脫的J公司

J公司是一家成立僅僅幾年的財險公司，注冊于廣東一個美麗的海島上。開始時，J公司如其他公司一樣，什么業務都做，也層層設立分支機構。如此經營模式之結果我們用腳趾頭思考也知道不可能擺脫年年虧損之命運。可喜的是J公司的股東們及時地發現了中國保險業這個陷阱，于是X先生和他的團隊走進了J公司。

2017年的一天，X先生離開京城南下時滿懷激情地告訴木人：“就一個動作：關、關、關”。后來就許久沒有X先生的消息了，偶爾夜深人靜仰望星空的時候，木人會想到X先生的“關關關”，也不知道如今進行得如何了。直到五一前夕，X先生昔日的領導L先生從南方視察回來帶來了X先生的最新消息。

L先生告訴木人：“這個家伙現在干得可歡了，把人家所有的分支機構都關了，人員也只剩下二十幾號人了。現在公司（總部）也搬到了一個看起來怎么也不像是保險公司的地方，租了一百多平米的辦公室，所有人都開放式辦公，這家伙自己就坐在最后一排，隨時站起來喊一嗓子就相當于是開了一次全體員工大會”。

L先生對X先生的如此作為似乎還是略有不滿，木人替X先生辯解道：“也許這就是人家想要的風格”。

L先生繼續告訴木人：“他很興奮，就像自己創業一樣，每天坐公交地鐵騎摩拜（總裁沒有車？），天天和員工加班，公司氛圍超好。”聞聽此言頓時讓木人血脈賁張、想起了剛參加工作那會兒的激情歲月。

“業務如何？”木人問道。

“這家伙很自豪地告訴我，現在公司居然開始盈利了！以前所有不賺錢的業務都停了，其實以前也沒有啥業務是賺錢的，所以現在全部砍掉只剩股東業務了。”

木人大喜，這才是正確的經營理念啊，一間公司唯一重要的事情就是賺錢！重要的事情需要說三遍，對任何公司來說唯一重要的事情就是賺錢、賺錢、賺錢。

事實上木人一直認為只要不亂燒錢不盲目追求規模，并且新公司盡可能從承保公司做起，能外包的盡量外包，人員和機構盡量少，僅僅依靠資本金的利息都可以覆蓋大部分的固定成本，賺錢的業務就做，不賺錢的業務絕對不做。如果堅持這樣的經營原則，無論如何一家新的保險公司也不可能年年虧損幾千萬甚至上億。J公司之所以能扭虧為盈，其根本原因就是把所有不賺錢的分支機構和不賺錢的業務都關停了。

最后L先生又介紹了X先生正在和他的團隊進行市場細分和公司定位，前期“關停并轉”完成了，下一步就該進軍選定的細分市場了。

J公司和X先生的故事再次印證了木人多年對保險公司運作的思考，保險公司應如何經營？換句話說就是應如何賺錢？盲目擴大規模，到處設立機構，拼價格，以為做大就一定能賺錢？其實大多數如此行為之公司的命運都是事與愿違。那么正確的經營理念應該是什么？其他國家或地區的財險公司又是如何經營的呢？他們那些中小型財險公司為什么可以生存得很好？

專注的M公司

因為工作關系，木人曾多次造訪香港地區的財險公司，發現他們有不少都是小小的公司。一二百平米的寫字樓，一二十名員工，幾千萬港幣的注冊資本金就可以撐起一家效益不錯的小型財險公司。

沒有分支機構，沒有直銷的業務員，也不經營車險業務，他們所有業務都來自經紀人或其他保險公司（共保或再保）。就這樣一年挑挑撿撿地做上一、二個億或幾個億的保費也不是什么很難的事情。如果有百分之幾的利潤，按照資本回報率計算就已經相當可觀了。

實際上，財險公司完全可以做成這種小而精的模式（承保公司模式）：總經理就是業務員，沒事就和同行或經紀人喝喝茶打打球，聯絡一下感情。由于幾乎所有的財險業務本身都會有分保或共保的需求，所以只需要聯絡好同行或經紀人，有業務的時候就跟一點（按照自己確定的承保原則和最大風險自留額），再請幾個財務與業務管理人員具體處理單證結算等事務即可。

保險公司之間不一定都是刺刀見紅的競爭，完全可以是一種抱團取暖的合作關系。保險的原理本來就是依靠分散風險來規避公司的經營風險，主體越多行業承擔風險能力才會更強，社會總承保能力才可以更高。補充一句：木人認為以中國目前的經濟體量，至少需要一千家財險公司方可滿足市場之需求。

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保險公司當然也可以通過明確的細分市場或產品去競爭市場。M公司是香港一家老牌的中資保險公司，其在香港的經營極其穩健。大約在2003年時曾聽該公司一位資深高管介紹過他們在香港保險市場上的一款主要業務：商鋪保險。

這是一款專門為總資產低于五百萬的小型商鋪（幾乎涵蓋所有的諸如小賣部、小餐館、咖啡廳、西餐廳、小超市、理發店、服裝店、雜貨鋪等等小型商業機構）準備的一款綜合保險套餐，包括財產險（火險與洪水、臺風等）、公眾責任險、雇主責任險、盜搶險、現金保險等，（財產險）保額50萬一份，保費大約一年1000多港幣，最多可以買十份。

他們的銷售渠道主要是銀行（小商鋪通常也需要和銀行合作，至少需要刷卡機之類的銀行服務吧），產品簡單易懂，客戶很容易理解并購買。M公司就依靠這樣的細分市場和細分產品穩穩當當地經營了幾十年。

不妨想一想，這樣有競爭力的產品為什么國內幾乎沒有保險公司經營？今天中國的各類小商鋪最保守的估計恐怕也得有上百萬家吧，是他們不需要，還是保險公司認為這塊業務沒有“錢”途？

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香港市場如此，其他市場也是如此。美國有一家名為“哈德福特”的財險公司，這家公司只有一個保險產品：鍋爐保險。如此單一產品并不影響該公司成為一家極具核心競爭力的公司。該公司在鍋爐保險這塊市場上占據了全美九成以上業務，并且該公司之業務還延伸至關于鍋爐安全技術和產品領域。

他們并不單單是賣一份鍋爐保險給客戶，他們同時也為客戶提供鍋爐安全生產之整體解決方案，并且通過他們提供的安全技術大幅度降低鍋爐的出險頻率及出險后的損失額度，從而提升公司的經營業績。如此的細分市場及所擁有的核心競爭力很顯然是別的公司無法簡單復制或超越的。

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想做大本身沒有錯，進軍車險也沒有錯。但如何做大如何做車險？現在我們來看一個英國的例子：Directline是隸屬于RBS（蘇格蘭皇家銀行）的一家財險公司，成立于1985年。英國是保險業極其發達的老牌強國，想在這樣一個市場上異軍突起是何其困難。那么Directline是怎么操作的呢？

它首先選定了電話直銷的模式，不過它的電話直銷不是呼出的模式。通常電話呼出模式會有兩個問題：呼出人員之人工成本高，且容易導致法律訴訟，因為呼出可能有擾民或侵犯個人隱私之嫌疑。Directline采用的模式是通過精準的廣告投放帶動電話呼入，即客戶看到廣告后打電話進來。它的法寶當然是價格，但不是打價格戰的方式。單純的低價是得不到什么好結果的，Directline的低價是建立在經營成本低的基礎之上，它也沒有采用廣種薄收胡亂燒錢的廣告模式，它的廣告模式是精準的廣告投放。

當然這個精準的廣告投放說起來容易做起來難，在什么地方針對什么樣的客戶投放什么樣的廣告最有效？這就是Directline的核心競爭力。它就是通過這樣的方式迅速成長為英國保險市場上領先的車險公司。

財險三問：

你的客戶是誰？

你能為你的客戶做什么？

你怎么找到你的客戶？

縱觀世界各國保險市場也沒有如中國某些公司這般簡單粗暴的經營模式，也沒有哪一個國家的金融危機是因為保險公司引起的。保險公司本身就是經營風險的，它是依據數學原理通過分散風險來規避自身經營風險并為他人提供風險保障的。但保險并不是冒險，如果認為經營風險就必須冒險，那其實是賭博，而不是經營保險公司。

實際上，中國的保險行業也曾經有過非常紅火的年代，讓我們把時間撥回到1950年上海剛剛解放那會兒，資料記載那時的中國僅上海一座城市就擁有超過140家財險公司。要知道當年上海的GDP和全社會擁有的財富遠遠不如今天，估計就是與今天上海邊上的小城市昆山相比都要差上一大截。但就是這樣的經濟體量也能輕松養活一百多家財險公司，可想而知并不是中國文化或中國人有啥特殊性讓我們可以偏離保險的基本原理。

改革開放四十年，中國突飛猛進的經濟發展為財產保險提供了更加廣闊的發展空間，龐大的社會總財富需要更多的財產保險公司來提供更加多元化的安全保障。尤其是隨著“依法治國”的理念得到全面貫徹實施，相信未來的責任保險市場會成為財險公司一個巨大的增長點。因此，木人認為投資財險公司的黃金時代正日益臨近。

但需要提醒的是如果我們的投資者和職業經理人不能樹立正確的保險公司經營理念，依然停留在盲目做大、把保險變成理財、大打價格戰的階段，那么我們就依然不能擺脫過去的窘境。為此，木人在此為大家分享一下多年來的工作體會和思考，希冀對各位有所助益。

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任何企業都必須對自身的發展有準確的定位和規劃。為此木人有一個企業定位三原則：你的客戶是誰？你能為你的客戶做什么？你怎么找到你的客戶？如果一個保險公司不能很好地回答這三個問題，那么我們就很難相信它能做好。相反，如果你已經解決了這三個問題，那么相信你離成功就不遠了，剩下的就是執行力的問題了。

在實踐中，木人時常聽到的回答是“所有的客戶都是我的客戶，我可以為他提供所有的保險”。說實話，除了諸如人保、平安這樣的巨無霸企業，絕大多數的公司都是不可能做到什么客戶都要什么業務都做且效益很好的。事實上，即使是人保和平安這樣的巨無霸也是不可能覆蓋市場所有角落的。

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你的客戶是誰？這個問題講的就是客戶定位。客戶可以是團體客戶（企事業單位），也可以是個人，甚至還可以是第三方渠道或其他保險公司。團體還可以按規模大小和行業進一步細分。個人也可以按不同年齡、不同性別、不同職業、不同收入、不同嗜好、不同地區等細分。不同的客戶其保險需求肯定是不一樣的，這就需要我們為不同的客戶提供不同的產品以及差異化的服務。在此我們通過一個案例來說明這個問題：

美國州立農場保險公司是一家成立于1922年的保險公司，其創始人Mecherles是一名40歲就達成了財富自由的成功人士。由于過早退休導致無聊空虛，Mecherles選擇了做一名保險推銷員以打發寂寞的退休時光。

有一天，Mecherles突然問了上司一個問題：“為什么農民的汽車保險費用與城里人一樣？我認為農民開車風險小很多（木人注：美國農村與我們有很大的區別，地廣人稀車少道路寬敞），為什么不可以區別保費？”

“這不是該你關心的問題，除非你有自己開一家保險公司”。上司簡單粗暴地回答激怒了Mecherles，立即辭職并立馬創建了美國州立農場保險公司，并確定美國農民為目標客戶群體，專門為美國農民提供車險（后來才發展到其他的財產類保險和其他類型的客戶）。

該公司僅用了不到20年的時光，就成長為全美最大的財產保險公司之一。那個時候，如果一位美國農民沒有購買州立農場保險公司的產品都不好意思說自己是一名美國農民。這是一個典型的客戶精準定位的案例。

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你能為你的客戶做什么其實就是產品定位。不同類型客戶之需求肯定是不同的，只要我們能抓住選定的目標客戶群體之需求設計出差異化的產品或提供差異化的服務，我們就有可能在一個細分市場上取勝。

我們甚至可以更進一步，只研究選定客戶群體的某一個需求就可能獲得成功。實踐中我們最容易犯的錯誤就是“大而全”。前面許多例子中的保險公司都只是滿足了客戶某一方面的需求而不是所有的保險需求，但并無妨他們建立起自己的核心競爭力。

事實上，市場是如此之大，如果你真的在某一個領域建立起核心競爭力，相信就足以為投資人帶來可觀的回報。哈德福特公司和香港M公司就是很好的案例。

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怎么找到你的客戶就是銷售模式定位。不同類型的客戶不同的產品注定需要不同的銷售模式。比如與房貸相關的保險產品就應該選擇銀行或專業的房屋貸款機構（國外有許多非銀行的房屋貸款機構，如美國的兩房）。一位在加拿大工作的朋友告訴木人，他服務的銀行就有一間附屬的保險公司，專門做該銀行的房貸業務之保險。一共十幾名員工，所有業務都來自同一家銀行，一年居然可以有上億加幣的盈利。總之，我們選擇銷售模式一定要與我們選定的客戶和產品匹配。

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最后木人再談談互聯網及新科技對財險公司的影響。毫無疑問，互聯網及新科技對財險公司的影響是巨大的，甚至可以說它將會為財險行業帶來革命性的變化。其對一家財險公司的影響有可能是全方面的：運營、產品形態及定價、銷售和服務體系等等。因此，一家財險公司必須時刻關注科技之發展，隨時應用新的科技以改進自己的經營管理水平、更方便地為客戶服務并有效的提升自己的工作效率。

但是，我們也必須注意到，互聯網及新科技歸根結底只是一種工具和手段，它并沒有改變保險的原理。所以我們必須警惕互聯網保險公司進入另一個誤區：燒錢！許多互聯網科技公司通過燒錢的模式獲得成功的事實，但并不意味著互聯網保險公司也可以通過燒錢獲得成功。如果我們沒有通過互聯網或新科技創造出新的產品或為客戶帶來與其他公司完全不同的附加利益，那么這樣的燒錢可能就是真的燒錢了。

另外，木人認為互聯網保險公司并不是軟件公司，不一定所有的開發或研究多必須自己做。我們應該更多的和科技公司合作，要站到別人的肩膀上充分利用他人的智慧以提升我們的效率和效益。

企業的做大總是有規可循的，凡是違背規律企圖用激進的模式發展的，大多數都免不了失敗。縱觀那些巨無霸級別的公司也都是從小到大一步一步發展起來的，沒有誰一出生就是大公司。更多的成功案例都是先在某一個細分領域做精做強，然后再逐步擴張至其他領域。有盈利才有實力，有實力才有擴張的底氣或者說才可以吸引到可以擴張的資本，資本總是青睞那些市場的成功者。

以上就是關于刷卡機行業怎么樣的知識，后面我們會繼續為大家整理關于刷卡機行業怎么樣的知識，希望能夠幫助到大家！

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